我个人认为：绩效管理是20世纪70年代流行的目标管理延伸，并且包含目标管理。绩效管理包含目标管理是指在绩效管理循环中，我们绩效计划实际上就是目标管理的第一步，设定目标，绩效考核是对目标的检验，绩效沟通和辅导以及绩效面谈和改进提高，就是目标管理向前延伸。当然，提到目标管理，很多管理者并不陌生，因为，我们日常工作就是目标管理，就是制定计划和设定目标，最后检验是否完成目标，并利用各种资源来完成它的管理过程。但是，绩效管理又不同于一般的目标管理，虽然他们之间都有许多共同点，但是，绩效管理是一个闭循环和螺旋上升的管理过程，他的最终目标或目的是使公司和员工的业绩不断改进和调高，最终是实现公司的战略目标。

在绩效管理中，很多企业不能推行成功，是因为有很多在推行绩效管理时，刚开始的时候就犯了错误，因为他们没有明确绩效管理的最终目的，一些企业在推行时，只想到绩效考核（实际上绩效考核是绩效管理的一个循环或者说是一个步骤），就将考核成绩与薪酬挂钩，于是绩效管理就等于薪酬，这样，老板们就找到一个合理扣发员工的工资依据。这样一来，就存在，绩效管理推行者与绩效管理的执行者和实施者之间的博弈。对推行者讲，绩效管理对公司和个人带来如何的好处，如何有利于公司的战略落地和战略分解。然而，执行者则考虑，本次考核我又得了多少分，将要扣我多少工资或奖金，于是，他们会采取一些短时行为或采取一切手段和方法抵制绩效管理的推行，寻找各种借口推迟绩效管理的执行。

其实，我想说，这些行为完全违背了绩效管理工具设计者原有的初衷，他们设计绩效管理的目的不是为了扣员工的工资，而是激励员工实现目标，不断改进提高。大家试想一下，如果员工在一个考核期内出现绩效不良，那么，我们只扣减他的工资，不去寻找他出现不良绩效的原因，不去帮助他改进和提高，那么，下一个绩效考核周内，他还会再出现不良绩效，如此下去，使员工没有信心，管理者也不去寻找原因，员工不良绩效就会不断重复下去，同时，这些不良的绩效会给公司的整体业绩和发展目标带来的损失，可能会远远大于扣员工的绩效工资。试想，我们扣员工的工资又有多大的用处呢？如果我们与员工一起找到出现不良绩效的原因，制定改进方案，并按照此执行，那么，我相信，下一个考核期，他的绩效肯定会得到提高，如此循环下去，老板就不会再计较员工拿一点奖金或绩效工资了。因此，在一些比较成熟性的企业里，绩效管理的考核成绩的应用非常广泛，而且绩效薪酬与员工的基本薪酬无关，一般采取正向激励的方式。我想，这也是我们很多企业在推行绩效管理不成功的原因吧！

当然，绩效管理既然是一种管理方法工具，那么，它同其他管理方法和工具一样，都有一个适应环境和运行条件，我在中人网中发表一篇建立有效绩效管理体系的前提条件中提到了以下几点：

 一、企业已经建立健全价值观念并且是明确的，而且已经得到了所有员工的认同，员工的心智模式已经得到了企业文化的改造；

二、企业的战略规划是明确清晰的，而且公司的战略目标能使公司每位员工都能知道；

三、企业组织结构的设置是合理高效的，各岗位职责是明确、清晰的；

四、企业具有足够的领导力去发动变革，而且各级管理者对于绩效管理的基本思想和理念都是理解的；

六、组织内部管理和业务流程是明确和规范的；

五、企业已经建立了分层分类的人力资源管理体系，包括任职资格体系，以及与之相对应的薪酬福利制度，职业发展通道和普升机制，培训制度等等各项与之相适应的人力资源管理机制。

如果大家对照一下就会发现，我们很多企业都还不完全具备这些条件，有些企业可能具备一些，可有些企业却一个也不具备，这样，大家就会明白，为什么我们很多企业在推行绩效管理没有取得成功的缘由了。谈到这儿，大家会问，我们不具备上述条件，老板要推行绩效管理我们怎么办，如何做呢？

当我们没有具备绩效管理上述条件时，我们做的工作首先是建立上面哪些条件，刚开始可以不要求全面，但，必须明确具体，适应公司的发展战略和计划，以后不断完善和提高。绩效管理是一个系统的管理过程，里面涉及一个公司的管理体系和管理模式，与一个企业文化有关，还与最高管理者有很大的关系，因此，绩效管理在一家企业推行不成功，不应该全怪罪人力资源部，也不由人力资源承担全部责任。