三、直面现实，我们应该改变什么
　　
　　只有明确了我们的目标，进行有针对性的改变，才能获得调整的成功。万总在人力资源部月工作总结会上指出：“绩效考核这个工具运行中会出现问题，原因有两个：其一、工具本身不严谨；其二、管理者不理解这个工具。”细细品尝这句话，才真正了明白了问题的症结所在。我们一直以为绩效考核没有达到预想的目标，是因为方案不够好，是因为考核量化指标的提炼和整体评估力度不够，是因为我们的GS和CC考核太流于形式，却没有考虑过绩效考核所运行所需要的环境。
　　
　　目前，从绩效考核出发，回到绩效管理的本身，公司至少有四种观念需要改进：
　　
　　（一）根深蒂固的部门管理观念
　　
　　各个部门按职能划分，员工只对自己的上级主管负责，对需要处理的事件又有不同的优先顺序，都是把自己认为最重要的事件优先处理。各个部门都尽可能地占有企业资源以及获得最大利益，很难达到整个经营过程的整体最优。也就是说公司的部门之间没有密切配合，直接影响了公司整体优势的发挥。不仅如此，部门间拖后腿的现象也时有发生。因此，只有整合公司的资源，让公司的整体利益最大化，才能发挥公司整体的最大优势。而公司最需要整合的就是人力资源。
　　
　　（二）人力资源管理就是人力资源部的事情
　　
　　人力资源管理是以人力资源部组织、策划、管理、指导、监督，各部门管理者积极主动参与、配合、执行，有效运用好这个管理工具。人力资源管理的工作并不仅仅是人力资源部的工作，而是全公司本身的工作，人力资源部主要有组织、监督、指导的职能，目前公司的部分管理人员认为人力资源管理是人力资源部的工作，特别是中层，对人力资源管理工作仅仅是配合，而没有宏观规划自身部门的人力资源管理建设。
　　 
    对于各级管理人员的管理责任划分应该如下：来讲，公司高层管理人员50%-70%工作内容是宏观战略以及对整个公司的提升，30%-50%是人力资源宏观思路规划，20%是公司VIP客户；中层管理人员50%的工作内容是对部门日常工作的管理和人员的培养、指导和评估；30%是人力资源宏观思路规划，20%实际操作；基层管理人员的工作内容则是：70%的执行，20%的管理，10%的宏观思维。

按照以上思路，我们的管理者的主要工作内容应放在管理和对人员的培养和提升上，应把部门的人才建设作为重点来抓。

　　（三）绩效考核就是为了扣工资
　　
　　员工认为，绩效考核就是惩罚，就是公司扣工资的一个手段。这种观念直接影响了绩效考核的开展。考核不仅仅是为了奖惩，奖惩只不过是强化考核功能的手段
，考核不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认。绩效结果运用无非是激励绩效好的员工，触动绩效差的员工，为提供公平的薪酬标准提供依据，为员工晋升、淘汰提供依据。

   （四）考核沟通没有必要，走过场就行

　　目前，我们通过制定制度的方式来推行绩效沟通，目的就是为了“发现问题，解决问题”。但在执行过程中，我们的管理人员认为，填《绩效沟通表》是一件多余的事情，更不用谈我们推行绩效沟通的成效了。从某种意义上来讲，沟通是管理的本质，同样，绩效沟通在绩效管理中也起着举足轻重的作用，即要解决问题又要维系和改进关系，绩效沟通是保证工作按预期计划进行、及时纠正偏差的保障措施。员工在实施绩效计划的过程中，通过沟通了解其执行情况，加以分析和辅导，可以预先控制导致影响绩效目标完成的因素，排除干扰。　　

　　四、改变，我们需要什么
　　
　　古时候治水有两种方法：一种方法是堵，用沙石堵住洪水的去路，但这种方法经常是治标不治本，而且还伴有决堤的危险；另一种方法是导，将洪水从另一边疏导开去，而从根本上解决洪水问题。大禹治水，就是采取疏导的方法取得了成功。
　　
    同理，改革也有两种方法，也是堵和导；堵，即是用严厉惩罚的措施要求员工遵守公司的规章制度。导，通过奖励良好行为的方法激励员工自觉去遵守公司制度。这个方法关系到绩效考核方案的实施。以下来重点阐述。

　　五、2005年，我们的支点是什么
　　
　　我们给绩效考核一个支点：那就是企业提供一个绩效考核运行的环境，员工解放思想，自觉用绩效管理这个环境达到自我提升。
　　
　　（一）从改变管理观念入手，让绩效考核在整体环境中发挥优势
　　
　　选择用导来治水以后，我们在寻找一个导入的渠道，绩效考核也一样，绩效考核的支点就是环境，我们还习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法，还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理，重复劳动、重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。我们必须从观念上改变这种管理模式，不管是通过绩效考核再造管理模式，还是用其他的方式改变我们整体环境来促进绩效考核的作用，我们的目的都是为了建立一个理想的执行环境。万总在《谈战略与执行》一文谈到，将考核融入对事情的监督与落实上来，重视每一个细节，落实每一个细节。根据这个思想，我们可以设置指标专人监督的方式，在部门间建立一个沟通的媒介，同时，将指标真正落实在工作过程中的每一个细节中。
　　
　　（二）从制度化入手，建立一个确保绩效考核运行的基础
　　
　　在中国，大多数的企业都天天喊着制度化，然而，有多少个企业是真正的制度化了呢？在金三峡，我们是“制度化”了，但更多的是在文本上的制度化，在实际操作中，人们还是习惯出漏补漏工作方式，习惯于现象思维，没有联系、发展的处理事情，缺少企业整体操作观念，制度化就变成了仅仅是教你该如何做的层面上了。回到绩效考核本身，为什么为有人觉得绩效考核是填表，为什么会有员工应付式考核，那是员工对我们的制度了解不够，没有了解制度所要达到的目的。只有我们的制度得到执行了，细节得到重视了、落实了，我们的绩效考核才是有意义的评价，要不然，我们的评价永远是量的评价，虚的评价，而忽略了质的评价、过程的评价、细节的评价。
　　
　　（三）设计工作方式标准化的流程，明确责任，为考核运行提供条件
　　
　　古语云“没有规矩，不成方圆”。在各项工作中只有确定标准，才能不断反馈，实现过程控制，将问题消灭在萌芽阶段。所谓标准不仅指结果要达到标准，作业的程序、方法也应该有其标准。对于各部门，应该进行工作分析，把岗位的职责、权限规定得非常详细，便于管理人员能够对工作的过程、方法进行监督、指导和绩效考核；生产部门应该制定劳动定额，工艺流程标准。通过与先进印刷企业的劳动定额、工艺流程的对比，找出差距，实现效率的提高。
　　
　　（四）绩效管理不仅是考核，还是管理者提升的工具
　　
　　绩效考核是绩效管理必不可分的组成部分之一，绩效管理的最根本目的是为了持续不断的提高组织绩效，使员工的能力和企业的核心能力得到不断提升。绩效考评是对结果的评价，而绩效管理是能使管理者管理水平提升的工具，在不断的发现问题，解决问题中，提高自身素质的同时，也提高了组织绩效。我们的管理者学习并有效的运用这个工具，将绩效考评真正变为绩效管理。
　　
　　（五）绩效考核需要广大员工基础
　　
　　通过培训来推动员工职业化进程，以确保员工的工作和职场表现符合公司制定的工作程序、方法、要求。我们通过指导、贯宣等方式员工树立正确的绩效考核观念，了解绩效考核的真正目的是发现问题，提高员工绩效，在帮助员工的同时帮助企业提高绩效。同时，考核的执行者应不断保持与员工的交流，制造一个开放的环境。绩效考核的运行达到企业的目的，它必然有广大的群众支持基础。　　

　　结束语
　　
　　作为公司推行绩效考核的执行者，绩效考核能给企业带来资源整合，优化人力资源，使公司在激烈竞争与飞速变化的市场环境中，产品的质量、成本、创新以及提供新产品的速度都达到更高的水平。同时，想通过这篇文章来开启探讨企业制度化、职业化、表格化、模板化、规范化等的管理之门。总而言之，我们要根据我们的环境推行绩效考核，而通过绩效考核再造管理模式才是我们最终的目的。