有人说：一个企业如果解决了激励问题，那么它就解决了企业中存在的80%的问题。而绩效管理在企业管理中正是发挥着这种重要的激励作用，如何解决好绩效考核问题是企业管理者面临的一个关键问题。根据绩效考核的理论研究与实践应用，KPI考核方式是目前中国企业采用更多的一种考核方法。但是在KPI考核过程中，如何确定关键绩效指标的标准，如何在考核期末收集有效的经营成果数据，都成为考核过程中摆在考核者面前的现实困难。本文对这两种问题的产生原因进行了深入的分析，并提出了几种解决办法，供读者参考。

    一、引言

    绩效管理是企业实现战略目标的有效途径，通过部门和员工的工作业绩实施有效的管理，来使每个员工、每个部门的努力方向与企业的战略目标保持一致，从而达到通过每个个体目标的完成来实现企业总体战略目标的目的。

    在现代企业的发展过程中，随着企业管理理论的不断发展与深化，对于绩效管理的理论研究与实践应用也有了更进一步的发展。一般来说，企业的绩效考核到目前为止共经历了四个发展阶段：第一阶段是表象性考核阶段，主要考核重点为员工的日常表现、工作纪律与工作态度；第二阶段为目标管理阶段，主要考核重点为部门与员工的工作计划和工作职责；第三阶段为关键绩效指标考核阶段，主要通过为考核对象设置关键绩效指标，俗称KPI，来进行考核；第四阶段为平衡记分卡考核阶段，主要考核重点为通过平衡记分卡的方式将战略目标层层分解下来的财务指标、客户指标、运营指标与学习成长指标。绩效考核四个阶段的发展在横向上通过考核内容的扩展、在纵向上通过关注战略功能来得以发展。需要引起我们注意的是，在目前的企业中，根据企业成熟程度的不同，四个发展阶段的考核方法在各个企业中处于共存的状态。

    不过在众多的中小民营企业中，应用更多的考核方法还是关键绩效指标考核方法，也即KPI考核。在这一体系中，企业通过寻找业务运做过程中对战略目标实现具有关键意义与作用的指标来进行控制，从而实现企业管理中的20/80原则。一般来讲，实行KPI考核方式的企业会建立一套完整的指标库，对每个岗位以及每个部门所承担的指标进行收集汇总，在每个考核期开始时，由考核主体根据下一阶段企业工作重点，从指标库选取相应的指标，与被考核对象进行沟通，明确考核对象的工作重点，并确定每个指标的权重，双方签订绩效责任书。这样通过每个部门每个岗位关键绩效指标的完成，实现了企业总体目标的实现。KPI考核方法的特点是简洁易懂，与前两个阶段相比，更能贴近企业的中心工作，也基本能够发挥绩效考核的驱动作用。但是其操作起来也比较复杂，需要考核主体具备较强的对企业核心工作的判断能力，并且指标库的建设也并不十分容易，需要在企业发展过程中不断积累与完善。

    除了这些困难以外，在企业实行KPI考核过程中，还存在两个更大的困难不容易解决。

    一是在考核期初如何确定每一个考核指标的标准？第二是在考核期末如何有效收集每个指标完成的经营数据来进行打分？

    二、如何确定考核标准？

    如何在考核期初确定考核指标标准是每个考核主体在与考核对象进行绩效指标标准和权重确定时遇到的最大问题，需要考核双方一个较长时间的博弈过程，而一旦指标标准确定的过高或者过低，都会使考核所想要达到的激励效果大打折扣。打个比方，一个超级市场如何确定每天的合理货损率？如何制定每月的销售目标？一家房地产企业如何制定合理的人员流失率？如何确定有竞争优势的销售成本？这些都成为考核主体在为考核对象设置目标时候需要解决的严肃问题。如果一旦指标定的过高，考核客体就会因为再努力也够不着、完不成的思想而放弃对目标的追逐；而一旦指标定的过低，考核客体就会因为毫不费力的就得到了相应的报酬而沾沾自喜，从而放弃了提高自身技能的要求。因此如何解决指标标准就成为绩效考核能否有效发挥激励作用的关键环节，在一般的企业实践中，会有以下几种解决方法。

    企业可以通过在不断的发展过程中积累各个作业活动的数据标准，通过长期的综合平衡发现其中的内部规律，从而作为企业标准制定的依据，这种方法最为有效，但是对于那些企业运行时间较短或者相关新业务的考核，不具备可行性。另外一种办法就是参考社会上同行业企业的标准，比如房地产企业在制定人均工资时可以参考万科、中海地产等先进公司的薪酬标准，这就是我们通常所说的标杆企业做法。这种方法也较为可行，但是对于那些新行业来说也由于社会上没有与其相似的企业而有局限性。还有一种办法是摸着石头过河的办法，把企业的第一个月或者第一年的经营数据作为基本标准，以后以此为基础按照百分比的方式来进行增减，比如在企业成立的第一个月人均销售额是1万元，那么第二个月就以1万元为基数，每增加10%就在考核结果上加1分。这种方法的好处是总能使企业朝着进步的方向前进，缺点是企业最初的标准也许本来就过低，即使增长的速度再快也与行业内先进企业差距过大。况且新创办企业的经营效果往往不是十分稳定，相邻时期内的经营成果差异很大，给绩效考核带来一定困难。

    不管怎样，考核期初考核主体与考核客体在确定每个指标的标准时都是绩效考核需要面临的一个挑战，如何处理好这个问题既需要企业的长期积累，也需要参照行业内的先进企业经验，另外考核主体与考核对象的博弈过程也必不可少，只有通过这些步骤才能最终设计出良好的考核标准。

    三、如何在考核期末收集经营数据成果？

    经营数据成果是考核实现的主要手段，也是反映考核对象在该时期内工作努力与否的关键体现。考核期结束以后，考核主体要通过各种方法收集考核客体在考核期内的经营数据成果，把这些经营成果与考核期初的标准进行比较来计算其完成计划的百分率，以此来衡量员工在该时期内工作努力的程度，也作为该员工绩效工资发放的依据，以及今后的培训重点和晋升依据。但是这个过程也存在一定的问题，就是如何有效而真实的获取这些经营数据成果也对企业的绩效考核体系提出了挑战。一个问题就是在一些经营成果庞杂的零售、商业系统中，许多数据的收集十分艰难，并且也容易发生错误，即使在生产企业中，也存在着类似的问题，比如说饲料生产企业中，我们当然很容易计算出本月生产出了多少吨成品饲料，但是往往很难计算出每种配料用量各是多少，中间损耗多少，因为这又由于每种配料的不同成本，影响了成品的质量与利润水平。另外一个问题就是如何计算经营成果方法的问题。许多企业的经营成果在考核期末并不是一个成品，而是一个半成品，这个时候进行考核往往涉及到一个工作量认证的问题。比如说房地产企业，一个月后进行考核时，可能只盖了半栋楼，这半栋楼用了多少水泥、沙子、砖瓦、钢筋、人工，计算起来纷繁复杂，无从下手，更不用提如何计算利润问题了。

    在解决这一问题时我们在企业实践中也摸索出了一定的办法与规律，其中最主要的一条就是建立企业资源管理系统，实现公司经营的信息化。通过经营信息的上网，可以使企业经营的每一段成果完全展示在每个人面前，企业经营数据的收集也因此而变得迎刃而解，目前金融企业、电信企业、商业零售企业等已经完全走在了其他行业的前面。而提供此类软件的企业也陆续发现了这个商机，包括国内的用友、金谍、海波龙与国际性的大企业如ORCAL、IBM争夺着企业信息化这块蛋糕。不过对于一个经营规模不大的企业来讲，使用这种软件也会给其带来一定的成本压力，因此说来容易，其实许多中小企业面对巨大的成本也经常是望而却步。对于如何解决计算半成品的问题上，我们也提出一些建设性的意见。一是应在企业内部规定详细的财务核算标准，通过统一的核算标准来使半成品的计算误差达到最小；二是打破按传统日历日期考核的方法，而按照项目期来进行考核。比如对于工程建设，可以设定工程结点考核与工程结束考核相结合的方式。工程结点的确定应以能够比较完整的交付结点成果为标准，结点交付成果容易测量与计算，从而解决了工程管理中传统日常考核所面临的种种问题。这一解决方法的关键困难在于如何确定合理的工程结点上，需要有经验的业内人士进行研究归纳。

    相对于考核标准的制定来讲，经营成果数据的采集相对简单，甚至可以通过现代科技的手段来实现精确管理。但是对于中小企业来讲又不得不面临着成本上升的难题，也给中小企业的领导者提出了不小的挑战。

    四、小结：

    考核是企业管理中的系统工程，也是衡量企业经营成果的主要方法，它通过科学方式，将企业经营成果与个人的努力联系在一起，从而肯定员工对企业发展所做出的贡献。因此，研究企业绩效管理的理论，并逐步将其应用到实践中去，是每个企业的管理者都必须重视的问题，记得一个企业家曾经说过：一个企业解决了激励问题，那么他就解决了企业中80%的问题。而实现激励的主要手段就是薪酬与考核。