应用平衡计分卡（BSC）原理，将KPI指标分为：财务类、客户满意度类、运营类和学习、发展类指标。实践过程中，企业所设计的指标往往集中在运营类指标上，对其他几类指标，往往重视程度不够，KPI指标体系不够完整。

KPI指标分配上，企业往往将与某个指标有关联的所有岗位，都列入该KPI指标的被考核岗位，认为这样会调动每个人都关注这个KPI指标达成！这个思路是错误的。心理学中的“责任泛化原理”：很多人都需要对某个事情的结果负责时，则每个人的责任感都会降低，最后变成无人负责。正确的做法是：每个KPI指标只与最需要负责人少数人关联，其他人员弱相关的人员的考核，用过程考核的方式，也就是工作任务考核的方式，来促使其对KPI指标达成做出贡献！所以，每个人的KPI指标数量，不宜超出3个。

普通职员，不适合考核KPI指标（销售类职员除外）。适合用过程考核的方式进行考核，也就是用工作任务考核的方式来进行考核。

思路一：增量法

与上个考核周期相比较，以是否有增量（改进程度）为依据，设定KPI指标值。

例如：某个销售门店的考核，可以以该门店2012年相同月份的销售额为KPI值，实际销售额与KPI指标值的比值，作为计算绩效考核分数的基础。

思路二：缩小核算单位法

将部门划分成更小的核算单位，进行KPI指标核算。

例如：某个大型车间有50台注塑设备，可以将该车间的考核分为：甲、乙两班；每个班次中，在分为1-5组；每个组中的单台设备进行单独核算其产量；这样车间主任、领班、组长和员工，全部都得到考核，而且考核的工作都在其责任范围内。

思路三：盈亏分析法

将公司分成若干个盈利中心，给定内部工序加工单价，公司全部成本均按照一定的会计准则，归集到各个盈利中心去，核算各个盈利中心的盈利情况，根据盈利能力来核定其奖金

通过与经营指标紧密关联的KPI指标核算，能够充分调动部门主管关注最终的经营成果，部门主管对下属的考核，就可以采用过程考核，暨工作任务考核的方法来进行。