微信问题：

“老大，急急如律令——”

“这下惨了：我们刚来一个高管，张嘴闭嘴说HPT，我还以为他嘴巴上吼几次就行了，可刚才收到他的当面指令，要我做这个东西。我请教他‘什么是HPT’时，他像看外星人瞪我;又问他用这个来实现什么目的，他说看财务能力。这下我就晕了!”

“当初你好像没有教我HPT，赶紧给我资料吧，不然半夜都要吵你!还有，给我详细说说这个东西怎么玩的啊。”

对策分析：

唉!这就是收徒的害处，什么都怪老大。所以我现在坚决不收徒了。哈哈。

其实这个东西我教过的，只是没像那些满嘴字母的老师那样说字母，当时我说的是“绩效干预模式”。所谓HPT=Human Performance Technology绩效干预模式，简单说就是：针对现在和期望的绩效水平进行严谨分析，找到产生绩效差距的根由，提供很多能实现绩效提升或改进的干预措施。这个模式是五步：

1、绩效分析：包括组织、岗位、环境、员工分析等，找到期望值和实际值之间的差距在哪些。

2、原因分析：根据找到的结果来分析原因，譬如主要原因是咩，次要原因是咩，等等。找原因一定要全面系统。实际中，很多HR和管理者盯上人这个个体，而忽略了文化、制度、流程、组织、市场等因素的不足。

3、找到原因就设计和选择解决方法。以绩效管理实际情况来制定绩效方案设计，方案有教导和非教导的，譬如组织交流、员工发展等等来消除绩效差距。这时候，考验的是对心理学、教学系统设计、组织开发和人力资源管理的能力，会“白了少年头的”!特别要说明：当初教会你的教导性和非教导性这两个一定要有机组合。什么是有机组合，就是为了追求解决方案切实可行能在实施时有作用。

4、实施和变革。系统实施解决方案，对需要的变革进行管理，帮助员工和公司用新行动或新工具提升业绩。这里最关键是，用这个HPT模式，是为了消除差距，那么必须和其他工具结合起来用，使得绩效管理更有把握和信心。

5、做完了就评估：做得好吗?过程如何?经验在哪?失败是何?有三种评估：形成评估、总结评估、确认评估。评估的时候，不单单看结果，还需要看各个实施环节和方案的各个环节有咩问题，综合分析。

看到这里，起码明白了：

一是HPt是用在个人、部门和公司的绩效改进提升的;

二是HPt侧重的是如何提高业绩;

那么，你那高管要评估财务能力的话，和HPt半毛钱的关系都没有，是否是!想看财务能力，最简单的是用雷达图啊，而不是HPt.

三是通过这个模式和步骤，你就可以简单形成一个HPt绩效分析表格：

第一列：绩效分析项目、外部绩效支援环境、内在绩效支援环境、岗位(工作设计和绩效支援)、员工。

第二列：分析对象、股东、竞争对手、其他利益相关者、组织资源、管理工具、HR管理和策略、岗位职责、所需技能、工作程序、工作标准、知识技能、动机期望。

第三列：期望绩效。

第四列：实际绩效。

第五列：绩效差距。

最后一行：绩效分析总结。

一个表格囊括五步，多爽，是不是?

以上说得有点理论，说一下我的一般做法吧。

第一步、系统分析公司、环境、员工和岗位，获得公司、部门和员工的真实绩效，然后和期望绩效对比，得到差距。这时候，你得搜集不少资料，或文字或访谈或调查，方法很多的。

第二步、设计绩效管理问卷表，对高管做面对面采访，对非高管让他们回答问卷，收集好了，汇总归类，这样来找到绩效差距的原因。你也可以不用访谈或问卷，采取其他方法譬如历史资料分析法、观察法什么的。采用什么方法，要以效率和掌握程度来判断。如果自己不懂业务，可以把这任务转移给当事人完成，你提供思路和方法则可。

第三步、当初是那公司的绩效不行，一是绩效考核制度不合理，二是好多流程繁琐或堵塞或有副作用，三是个人专业技能不好，四是绩效考核结果不兑现或作用不大，这就有了解决方案：或完善制度流程，或培训或强化激励。

第四步、根据第三步的解决方案而推行新制度新流程新培训。可遇到了麻烦，不是个人不配合，就是部门不理睬，或者是不理解。怎么办?不换脑袋就换人，或者借助标杆，借助某种权威，使得新方案得到彻底贯彻。这个过程中，最贵重的是：坚持不懈，绝不泄气，遇招化招。

第五步、根据方案中的时间甘特图，同时也完成了，那么就评估。