据经济之声《天下公司》报道，周一的生活紧张忙碌，很多公司人都忙于开会、安排新一周的计划。还有一件事，对于公司人来说可谓是“如影随形”“让我欢喜让我忧”，那就是绩效考核。很多企业都在做绩效考核，但公司人可不一定都买账，来看一段随机采访：

公司人：我们的绩效特别奇葩的一点就是你这个月做多了也是这么多分，做少了还会这么多分，它会平均分配，然后比如说你第一个月干了三件事，这三件事干得都挺好，它就是满分一百，第二个月你干了13件事，但是其中有3件事没有做好，它就会从这一百分里面扣分，也就是说这个最后下来你干的活多了，反而分被扣了，最后的绩效公司发的反而少了，会让人觉得不是特别想做很多事情，只想把手上的能做好的事情都做好，避免它扣分。

公司人：因为它没有一定的激励机制，你干活多、干活少拿的钱都是相差很少的，所以你如果也能干的话，你的工作就会越多，你不太主动的话领导也不会怎么样，你的生活就会很轻松。这种工作分配就会很不公平，对于外企来说这种情况会好很多，但是压力也会很大，因为到年终的时候，如果业绩完成不好，不光是没有年终奖的问题，有可能还会被劝辞职，或者说直接把你解雇，也都有可能的。

公司人：就是每年到年底的时候会有一个就是部门之间还有部门内部的评分，根据这个评分给你定级，给你评分的这些人也是周围跟你工作的一些人，可能大家对你也比较了解，大部分人还是比较能够客观的给你做一些评价。

今天的节目邀请到了猎聘网的人事副总裁宋月婷，一起聊聊企业的绩效考核。

主持人：先给我们介绍一下企业的绩效考核分为几种？一般大公司的绩效考核都采用什么方式？

宋月婷：绩效考核不同的公司、不同的行业用的方式不太一样，有些公司只是把薪酬当中的一部分来作为绩效考核，刚才我也听到，可能这些区别不是太大，但有些公司绩效考核体系比较完整，是把绩效考核的这一部分除了和它的奖金向挂钩以外，也会和它的年度或者季度的评优甚至升级相挂钩，这样体系就更加完善一些。

主持人：公司制度的绩效考核的时候，一般会考虑哪些因素来决定我到底是才华横溢，还是表现平平，还是十恶不赦，到底是考虑哪些因素？

宋月婷：我们为什么要绩效考核，还是希望大家在自己的岗位上把自己的本职工作做好。一般绩效考核的主体我们叫做KPI，是核心衡量这份工作本职工作有没有做好的一些因素。在这个基础之上可能会有其他的一些考评，比方员工的态度、价值观等，这样我们会用其他的方式来进行评估。第三个有一些部门是需要跟其他部门有比较好的协作和沟通，我们有时候也会采用360度评估，就是其他同事或者上级的上级，或你的下属对这些员工进行一些横向的比较和评估。

主持人：当结果发布的时候，先进的或者优秀的员工肯定会觉得这个考核非常科学，非常准确地反映客观情况，但是一些没有得到优秀的员工或者考核的结果不太好的同事，他可能会觉得我跟优秀同事的差距好像没太多，所以这个考核是不是不准确，面对这样的置疑，您觉得又什么样的解释？

宋月婷：我觉得这里面最大的问题是我们在考核前有没有很清楚的把一个很公平标准定下来，并且很公平、透明的跟我们员工进行沟通。我们在工作当中经常发生这样的抱怨，就是觉得为什么我是优，或者其他的人是优我不是，很多时候是因为之前这个标准并没有定清楚，到要考核的时候突然说A是优，这个大家容易产生反感，也没有达到我们考核的作用。

主持人：所以说应该更加的细化和量化是吗？

宋月婷：没错，所以我们现在做的一些非常好的企业，很重要的是在年初就把纬度进行更新，然后能够很细化和量化的告诉同事，在月度或季度考核期告一段落的时候，和员工进行沟通和谈话，告诉他在排名的哪个位置，哪些纬度上面需要提升。这样我们才能达到，第一，让他了解情况，觉得这个结果是公平的；第二，下一个季度或下一个年度，他能够作一些绩效上的改进，这才是我们绩效最终的目的。

绩效考核难言成功的原因

一、考核目的不明确

有时甚至是为了考核而考核，考核方和被考核方都没能充分清楚地了解绩效考核只是一种管理手段，本身并非管理目的。同时，考核原则混乱，自相矛盾，在考核内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性，随意性突出，且绩效考核体系缺乏严肃性，任意更改，难以保证政策的连续一致性。

二、考核缺乏标准

目前多数企业的绩效考核标准过于模糊，表现为标准欠缺、标准走样、难以准确量化等，容易引起不全面、非客观公正的判断。

三、考核方式单一

在很多企业的考核实践中，往往是上级对下属进行审查式考核。考核者作为员工的直接上司，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等非客观因素都将很大程度影响绩效考核的结果。

四、职工对考核体系缺乏理解

有的企业在制定和实施一套新的绩效体系时，不重视和员工进行及时、细致、有效的沟通，员工对绩效考核体系的管理思想和行为导向不明晰。

五、考核过程形式化

很多企业制定和实施了完备的绩效考核工作，但很多员工都认为绩效考核只是一种形式，出现所谓“领导说你行，你就行；说你不行，你就不行”的消极判断。

六、考核结果无反馈

表现形式一般有二种：一种是考核者不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者。被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意，哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度；也有可能是考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭领导意见得出结论，担心反馈会引起巨大争议。

七、错误地利用考核资源

考核者在进行绩效考核的时候，特别是对被考核者进行主观性评价时，由于考核标准不稳定等因素，很容易出现两种不良倾向：过分宽容和过分严厉。

八、考核方法选择不当

业绩考核方法有很多，如员工比较评价法、行为对照表法、关键事件法、目标管理评价法、行为锚定评价法等等。这些方法有的适用于将业绩考核结果用于职工奖金的分配，但可能难以指导被考核者识别能力上的欠缺；而有的方法则适合利用业绩考核结果来指导企业制定培训计划，但却不适合于平衡各方利益相关者。

九、考核者心理、行为上的错误

考核者在对员工的绩效进行评估时，会不自觉地出现各种心理上和行为上的错误举动。这类错误一般包括：1.光环效应。就是考核者对一位员工的总体印象是以该员工某项具体的特点，如相貌、智商或某个事件作为判断基础，得出的结论往往是一叶障目；2.隐含人格假设。就是考核者在进行绩效考核之前，就对被考核者的人格类型进行了分类（如一位敬业者、一个偷懒的家伙），在进行绩效考核时，就会“戴着墨镜看人”。3.近因性错误。这类情况的出现是因为人类正常的记忆衰退，人们总是对最近发生的事情和行为记忆犹新，而对远期行为逐渐淡忘，在经过一个较长时间后进行绩效考核时，被考核者的考核结果就更多地受到近期表现的影响了。