一、中层管理者的内涵及特点

中层管理人员是指一个企业的部门负责人及其所属单元的负责人，主要是负责企业中某一特定职能的正常运行，在上级和下级部门之间进行沟通和协调工作。既是战略决策的执行者，又是战术决策的制定者，是企业得以稳定发展的关键人物。在快速变革的经营环境中，随着组织的扁平化，中层管理人员的地位越来越高，甚至在某些方面比少数高层管理人员还重要。作为连接高层管理人员和基层管理人员的中介，在很大程度上起到了二者的信息沟通的桥梁作用。

二、薪酬与激励理论

1.薪酬

薪酬是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。薪酬是企业对员工给企业所做的贡献，包括他们实现的绩效、付出的努力、学识、技能、经验与创造所付出的相应回报或答谢。薪酬分配的目的是为企业的战略目标服务的，薪酬体系的设计，可以激发员工活力，留住并吸引高素质的人才，为企业的长足发展稳定一支优秀的人才队伍。

2.激励理论

激励就表面意思而言是激发和鼓励的意思。激励通过对人们的需要或者动机施加影响来强化、引导和改变人们的行为。这里先把动机和需要的概念进行阐述，动机是个体希望通过高水平的努力实现组织目标的愿望，其前提条件是这种努力能够满足个体的某些需要。在动机的定义中有三个关键要素：努力、组织目标和需要。努力要素是强度或内驱力指标，一个受到激励的个体会更加勤奋地工作。但是，对于努力因素我们不仅要考虑它的强度还要考虑它的质量，那些指向组织目标并与组织目标保持一致的努力才是我们所希望的。最后，动机可以看作是一个需要获得满足的过程。需要是一种内部状态，它使人感到某种结果具有吸引力。当需要未被满足时就会产生紧张感，进而激发了员工的内驱力，这种内驱力会导致个体寻求特定目标的行为。如果最终目标实现，则需要得以满足，紧张得以解除。

激励人们动机的心理过程可以表示为：需要引起动机，动机引起行为，行为又指向一定目标。也就是说，人的行为是由动机支配的，而动机是由需要引起的，人的行为都是在某种动机的策动下为了达到某个目标的有目的活动。可见，行为由动机引起，动机由需要引起，而需要是产生激励的原因，无需要则无法产生激励。只有当某个员工或个人有某种需要时，才能对其实施激励，促使其努力工作。

无论采取哪一种激励形式，成功的激励方式其最终目的就是达到一种高昂的、饱满的、积极的精神状态，加强、激发组织内员工的工作积极性，产生工作的内驱力和自觉行为。

三、中层管理者的薪酬激励

中层管理者的薪酬制度，主要包括五个方面的内容： 岗位工资、年终奖励、股权期权、职务消费和福利补贴。因此，如何让中层管理者从薪酬上得到最大的满意，成为现代企业组织应当努力把握的课题。我们认为应该从以下方面把握：第一，把收入与绩效挂钩，建立中层管理者绩效技能评估制度，以中层管理者的绩效为基础确定其薪水，工资标准由绩效最低直到最高划分出不同级别。

第二，重视内在报酬。实际上，报酬可以划分为：外在报酬和内在报酬。外在报酬主要指： 组织提供的工资、津贴和晋升机会，以及来自于同事和上级的认同。而内在报酬是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。

第三，参与报酬制度的设计与管理。国外公司在这方面的实践结果表明： 与没有中层管理者参与的绩效付酬制度相比，让中层管理者参与报酬制度的设计与管理常令人满意且能长期有效。中层管理者对报酬制度设计与管理更多的参与，无疑有助于一个更适合中层管理者的需要和更符合中层管理者实际的报酬制度的形成。

四、影响中层管理者薪酬激励的因素分析

对企业中层管理人员的薪酬影响的因素大体上与高层管理人员比较相似，但也由于其自身工作特点有独特之处，在对中层管理人员进行薪酬设计时要考虑这些因素，发挥薪酬的激励作用。应从宏观和微观两个因素方面来分析，宏观影响因素：企业竞争力、市场供需状况、当地经济发展水平、地区行业状况；微观影响因素：企业发展阶段、企业文化、企业战略、招聘难易程度。

五、我国企业中层管理者薪酬激励的现状与问题

1.我国企业中层管理者薪酬激励的现状

目前，许多企业只关注高层管理人员的薪酬激励问题，对中层管理人员的薪酬激励缺乏深入的研究。高层管理人员实行了年薪制或期股期权，其人力与管理资本参与企业收益分配，而中层管理人员的工资模式仍停留在旧体制上。依据当前企业薪酬制度调整的趋势和经验，考虑到中层管理人员的工作特点和他们对薪酬的特殊要求，其薪酬结构如下：薪酬收入=基本工资+绩效工资+奖金+福利。

（1）基本工资。基本工资水平的确定可以首先开展岗位评价，确定各中层岗位的等级，然后再根据不同等级的中层岗位，确定工资标准。

（2）绩效工资。绩效工资是依据员工个人绩效而增发的奖励性工资。它是通过对员工绩效的有效考评为基础，实现将工资与考评结果挂钩的工资制度。通过对员工的工作业绩、工作态度、工作技能等方面的综合考核评估，确立员工的绩效工资增长幅度，是以科学的绩效考核制度为基础的一种工资制度。

（3）奖金。奖金设计是中层管理人员薪酬设计的重中之重。按照是否承担利润指标，将中层管理岗位分为“承担利润指标的岗位”和“不承担利润指标的岗位”，于是把奖金分为两类，效益奖金和浮动奖金。承担利润指标的岗位，薪酬结构采用“基本工资+绩效工资+效益奖金+福利”；不承担利润指标的岗位，薪酬结构采用“基本工资+绩效工资+浮动奖金+福利”。

（4）福利。福利的设计要有特殊性。结合上面对中层管理人员薪酬需求的分析，可以设置一些特殊的福利项目。

2.我国企业中层管理者薪酬激励的问题及原因

根据中国人力资源开发网近期做的一项关于中层薪酬满意度的调查结果显示，近9成被调查的中层对于薪酬不满意。具体到不满意的原因中薪酬结构单一、绩效部分不明显、平均主义严重排第一位。可以说，出现这些问题的主要原因之一是很多企业仍然在沿用着旧式薪酬体制。 　　在传统的薪酬管理模式中，人们对劳动与薪酬之间的这种激励机制重视不够，存在明显的缺陷：薪酬形式单一、薪酬依据错位、薪酬方案激励不足、薪酬水平不合理、 薪酬支付成本居高不下。

六、完善企业中层管理者薪酬激励的策略

对于现阶段企业中层管理者所面临的尴尬处境与机遇，且根据现阶段企业中层管理者的薪酬激励机制所存在的缺陷，在深刻理解中层管理者的工作特征及其职责的基础上，通过分析中层管理者的工作特征与薪酬结构的关系，提出一套适合于我国企业中层管理者的薪酬激励模式――自助式整体薪酬激励模式。

1.自助式整体薪酬激励模式

自助式整体薪酬体系是以员工为导向的薪酬体制，符合现代企业“以客户为中心”的经营理念，把很多薪酬方案中的因素统一起来。它扩充了旧式薪酬概念的内涵，强调了雇员的薪酬多少取决于所做的贡献，通过现金和非现金手段，在企业和员工之间建立了一种伙伴关系。自助式薪酬的优点主要体现在以下几个方面：第一，以员工为中心，强调了员工的参与性；第二，注重非现金报酬，员工既可以在工作中获得成就感，满足自己心理上、情感上的需求，又可以在日益加快的生活节奏下兼顾家庭与工作；第三，量身定制，员工可以根据自己的需求进行弹性的定制，满足员工不同层次的需求；第四，多样化和整体化，自助式薪酬具有整体性和全面性；第五，以业绩为主导，投资和奖励相结合，自助式薪酬是由投资和奖励两部分组成的。

可以说，自助式整体薪酬几乎囊括了中层管理者的所有重要的激励因素。因此，在企业中层管理者的激励体制构建和完善中引入自助式整体薪酬方案是当前的主流趋势与选择。

2.自助式整体薪酬方案思路

企业在给中层管理者设计自助式整体薪酬方案时，要根据薪酬元素功能的不同进行归类，根据个性和需求对中层管理者进行分类，为每一类的中层人员设计一个具有弹性的基本薪酬框架，并且允许他们在合理的范围内根据自己的喜好等自由选择薪酬组合和各种薪酬元素的比例。因此，自助式整体薪酬激励模式是这样一种自助式整体薪酬方案思路：企业针对中层管理者设计不同的薪酬方案构成。这个薪酬方案不是一个固有模式，而是一套可供员工自己选择搭配的薪酬元素，员工完全可以根据自己的需求、喜好、兴趣、家庭状况等来制定个人的薪酬模式。

3.完善的基本原则

自助式薪酬方案应该说为企业中层人员的薪酬制度改革提供了一种非常有效的模式，但是这种新的模式要发挥作用，还必须依托于企业及其薪酬设计者的努力。在为中层管理者设计实施自助式薪酬方案前需具备如下一些基本条件，完成变革：（1）成立专门的薪酬部门――一个整体薪酬部门；（2）拥有较强的人力资源管理能力；（3）做好前期的沟通与宣传。

4.完善的对策建议

自助式整体薪酬在推动薪酬变革中发挥了极大的作用，在美国已被广泛接受，并且在实践过程中得到证实，中国企业对自助式薪酬方案的引入必将是一个逐步的、选择性吸收的过程。对于国内企业来说，引进自助式整体薪酬模式时应该注意以下几个问题：（1）与中国传统文化的冲突；（2）转变传统的薪酬观念，建立现代薪酬理念；（3）采取渐进性的改革方式；（4）用发展的眼光看问题。自助式薪酬管理模式注重非现金报酬，企业为员工提供的发展机会、心理收入、私人因素等可能会使企业在短期内的薪酬支出增加，影响企业的短期利润。但从长期发展来看，能够为企业吸引和留住人才，激发员工积极性，提高企业生产效率，给企业发展带来长期的收益。