集团化公司的薪酬管理应该如何规范
发布时间：2008-04-17 17:45:03
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自20世纪80年代逐步推行市场化以来，我国的市场经济获得了长足的发展。在这一时期，无论是国有企业还是民营企业都经历了由小到大、由弱变强的发展历程，有越来越多的企业实现了跨地域经营、跨行业经营，甚至有部分企业实现了跨国经营。伴随着这样的发展趋势，集团化公司应运而生，因此也就提出了集团公司的管理问题。本文仅就在集团公司模式下，如何实施薪酬管理的问题进行简单论述。
从大的方面讲，企业薪酬管理的内容包括薪酬理念和薪酬策略，除此之外，还包括日常的薪酬操作，三者构成为薪酬模式。
薪酬理念需要明确以下内容：一是企业在向员工支付薪酬时考虑哪些因素，是基于责任、能力、绩效还是年资付薪；二是向哪类员工或哪些层级的员工倾斜；三是基于团队还是基于个人付薪。不同的付薪因素将从根本上决定不同的薪酬构成，一般来讲，责任对应于岗位工资，能力对应于技能工资，绩效对应于绩效工资，年资对应于年功工资。如果企业主要是为员工的责任和绩效付薪，一般是采取岗位绩效工资模式，即岗位工资根据岗位所承担的责任大小确定，绩效工资根据任职者的绩效确定；如果同时也适度考虑能力因素，往往采取一岗多薪的模式，以体现不同任职者的能力差异，否则即为一岗一薪。如果企业主要是为能力付薪，一般会采用职能工资模式，即基于不同岗位类别员工的任职资格等级来确定员工的职能工资，实行职能工资需要企业建立完善的任职资格标准体系，能够对员工的任职资格进行客观公正的评价。薪酬理念的第二个重要内容就是向哪类或哪层员工倾斜，需要企业明确哪些员工是企业的核心人力资源，是企业价值的只要创造者，在制定薪酬策略时，应当向那些主要为企业创造价值的岗位和员工倾斜，只有这样才能吸引和保留企业的核心人才。同时，如果企业是基于团队付薪，高低层级之间的薪酬差距一般不应太大，相反如是基于个人付薪，薪酬差距会比较大。
薪酬策略包括薪酬水平策略和薪酬结构策略，薪酬水平策略指企业向员工所支付的薪酬在市场上处于什么位置，一般分为领先策略、跟随策略、落后策略和混合策略，领先策略是向员工支付的薪酬远高于市场中位值的水平，一般参照薪酬调查数据75分位、甚至90分位的水平；落后策略是向员工支付的薪酬低于市场中位值的水平，一般参照薪酬调查数据25分位、甚至10分位的水平；跟随策略是根据企业所选择的目标企业的薪酬水平确定本企业的薪酬水平，由于所选择的目标企业不同，其采取的薪酬策略可能是领先策略、也可能是落后策略；混合策略是对不同的岗位采取不同的薪酬策略，部分岗位领先、部分跟随、部分落后。在谈到薪酬结构时，人们往往只简单地理解为薪酬由哪些项目构成，实际上这只是狭义上的薪酬结构，广义上的薪酬结构包括薪酬构成项目、带宽、相邻带宽的重叠度、薪级数量和级差、薪等数量和等差。薪酬结构策略的另一项重要内容即各构成项目之间的比例关系，尤其是固定部分和浮动部分之间的比例关系。
薪酬的日常操作包括总额管理、薪酬核定、薪酬发放和薪酬统计。
无论是集团公司还是非集团公司，薪酬管理都涉及到薪酬理念和薪酬策略，所不同的是，集团公司的薪酬管理还需明确薪酬管理的权限，即总部和分子公司在薪酬管理上的权限划分。
本文所讲的“规范”与“统一”或“一致”并非一个概念，集团公司的薪酬模式无论是“统一”还是“不统一”都涉及到“规范”的问题，当然，如果是完全统一的薪酬模式，规范的问题就很简单，因为在整个集团内部，薪酬理念、策略都是一致的，日常操作也都遵循统一的制度和流程，只要总部和下属分子公司都在各自的权限范围内按规行事，总部进行监督检查和指导即可。如果集团总部和各分子公司的薪酬模式不统一或不完全统一，如何规范薪酬管理就是一个至关重要的课题，应从哪些方面进行规范，哪些应该统一及统一到什么程度。按照薪酬管理的内容，以下从薪酬理念、薪酬水平、薪酬结构（包括项目构成、带宽、薪级数量和级差、薪等数量和等差）、固定与浮动部分之间的比例关系及薪酬管理的权限等方面分别进行论述。
在论述如何规范之前，我们先要明确是否需要规范。这取决与集团公司的管控模式，集团公司的管控模式根据总部功能定位分为财务管控、战略管控和运营管控。由于财务管控模式，总部往往只关注投资回报，具体的战略和运营，总部并不干涉，在这种模式下，薪酬管理一般并不需要由总部进行规范管理。对于战略管控和运营管控，总部不仅关注财务回报，也关注战略协调和资源共享，因此，总部一般会对下属公司的薪酬管理提出规范性的要求。
一、关于薪酬理念
薪酬理念是企业文化与核心价值观的重要组成部分，也是企业文化与价值观的重要体现形式。从这个意义上讲，集团公司既然应该有统一的文化和核心价值观，那么作为其重要体现形式的薪酬理念应该统一。当然，统一的薪酬理念并不意味着单一理念，可以针对不同类别的员工制定不同的薪酬理念，如对于一线生产员工根据责任和绩效付薪，对于管理人员和技术人员基于责任和能力付薪等。
二、关于薪酬水平
影响薪酬水平的因素很多，有企业内部因素，也有外部因素。内部因素包括企业的行业特点、经济实力、人员结构等，外部因素包括当地经济发展水平和生活消费水平、人力资源市场供求关系、薪酬市场状况、相关法律法规等。作为集团公司，由于下属各分子公司可能所处行业、地域、规模、效益、战略地位等都有所差别，再加上集团公司的管理理念的影响，在集团公司内部各分子公司的薪酬水平是否统一的问题上，不能一概而论。薪酬水平统一，其优点在于有利于人员内部流动，但如果地域跨度比较大，为了确保处于经济发展水平和生活消费水平高的区域的分子公司的薪酬水平在薪酬市场具有一定的竞争力，那么经济和生活水平较低区域的分子公司的薪酬水平也必然较高，从而增加公司的人工成本。因此，除非集团公司内部人员流动频繁，一般应结合不同分子公司的地域环境、行业特点、规模和效益等分别采取不同的薪酬水平。薪酬水平不同并不意谓薪酬水平策略不同，集团公司仍然可以制定统一的薪酬水平策略，当然，也可以根据分子公司和所处环境制定不同的薪酬水平策略。
三、关于薪酬结构
前面已经提到，完整的薪酬结构包括薪酬构成项目、带宽、相邻带宽的重叠度、薪级数量和级差、薪等数量和等差。员工的薪酬到底应包括哪些项目，实际上是薪酬理念的具体体现，应与薪酬理念所主张的付薪要素一致，岗位工资是对员工所在岗位的责任的认可，绩效工资是对员工实际绩效的认可，能力工资是对员工能力的认可，年功工资是对员工长期为企业服务的认可，等等。由于对不同类别的员工可能提出不同的薪酬理念，因此不同类别员工的薪酬构成项目不同是正常的，但不同分子公司之间相同类别员工的薪酬构成应是相同的，以体现相同的薪酬理念。至于薪酬结构的其他内容，如带宽、相邻带宽的重叠度、薪级数量和级差、薪等数量和等差等，则可以根据各分子公司的实际有所不同，不一定要完全一致。
薪酬结构的另一个重要内容是各构成项目的确定原则。对于岗位工资，一般是通过岗位评估所确定的岗位相对价值来确定，在岗位工资的确定上，大部分企业的问题是没有进行规范、系统和科学的岗位价值评估，主要以管理者的主管判断来确定岗位工资。绩效工资，顾名思义，应根据员工的实际绩效确定，与岗位工资相比，在绩效工资的确定上，问题比较多，也比较复杂。它关系与绩效管理体系的衔接，既包括员工个人绩效，也包括公司和部门绩效，究竟员工的绩效工资由什么绩效决定，涉及到公司的薪酬理念和企业文化，如果公司强调为员工个体绩效付薪，绩效工资由个人绩效决定；如果公司强调整体、强调合作，绩效工资应由公司、部门和个人绩效共同决定，当然，由于不同岗位的员工对整体绩效的影响程度不同，公司、部门和个人绩效对于绩效工资的影响程度也应有所区别。因此，在薪酬结构的规范上，应同时明确岗位工资和绩效工资的确定原则及影响因素。
四、固定部分与浮动部分之间的比例关系
在薪酬构成中，固定部分和浮动工资部分有着明显不同的功能和作用，固定部分对于员工是一种保障，对于企业是一种投资，公司在支付固定工资时是有预期的——员工为企业创造的价值将远远超过所支付的固定工资，既然是投资就有风险，如果员工没有为企业创造价值或所创造的价值低于所支付的固定工资，这一投资可能是失败的。浮动工资多表现为绩效工资和年度奖金，它对于员工有激励作用，达成绩效目标可以获得，否则将不能获得或只能得到一部分，员工要承担一定的风险，企业承担的风险相对较小（之所以说相对较小，是因为没有任何一家企业会希望员工达不成绩效目标，如没有达成目标，即使企业减少了绩效工资的支出，但企业所遭受的损失远比支付绩效工资要大得多）。根据两者不同的比例关系，可以分为三种模式：高稳定模式，固定部分比例远远高于浮动部分，员工的安全感比较强，但激励作用较差；高弹性模式，固定部分比例远远低于浮动部分，员工的安全感较差，激励性较强；中稳定、中弹性模式，两者各占适当的比例，既保证员工的安全，有一定的激励作用。影响两者比例关系的因素很多，包括公司的文化、核心价值观、对于员工价值的认识、行业特点、岗位特点等。作为集团公司，如果所涉足的行业差别不大，各分子公司应保持相对统一的比例关系，可以在一定的范围内浮动；如果是跨行业经营，各行业之间差别很大，则应根据不同行业的特点确定一个浮动范围，同行业的分子公司可以在一定的范围内浮动。
五、薪酬管理的权限划分
集团公司规范薪酬管理的最后一项内容即总部和下属分子公司的权限划分。由于集团公司的管控模式不同，总部和下属分子公司的权限划分也不一样，尽管如此，为保证薪酬管理按照集团公司总部的理念和原则进行规范，必须明确总部和下属公司在薪酬管理上的权限，唯有如此才能使总部和下属公司各安其责、各行其权、按规行事，确保薪酬管理的规范性。
以上论述了集团公司薪酬管理应该规范的内容，但在实践中，仍然有相当多的集团公司的薪酬管理出现混乱，为避免这种情况，确保薪酬管理的规范性，必须做好以下几个方面的工作：
1、具体诠释薪酬理念，通过各种形式的宣贯引导，使薪酬理念得到广泛的认同。
2、建立健全人力资源管理组织，提升人力资源专业人员的专业素质，明确总部人力资源部门对下属公司人力资源部门的业务监督检查和指导责任。
3、建立完善的人力资源管理制度和工作流程，借助制度化实现规范化，杜绝人治因素的干扰。
4、各级主要领导给予高度重视。
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