企业营销人员绩效考核研究（5）
发布时间：2008-11-19 08:49:50
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关键事件法是指日常考核过程中，观察、书面记录营销员工有关工作成败的关键性事实，从而构成考核依据，最终得出考核结论的方法。
关键事件法是由美国的学者Flangan和Bara创立的。应用过程中主要包括：观察、书面记录员工所做的关键事情、总结该关键事情的评价与结论。
关键性事实是指一个营销员工在考核期内，所做的很出色的事情或很差劲的事情，相关负责人要把这些事情及时记录下来，等到最后考核打分时，把日常的记录拿出来，就会很快的做出最后的结论。
记录关键事件的STAR法，图示如下：
图3-1 记录关键事件的STAR法
资料来源：张晓彤，《绩效管理实务》，北京：北京大学出版社，2004年，第28页
Star的英文翻译是星星，所以此方法又叫做星星法，这个星星有四个角，分别代表了关键事件记录所需要的四个方面：
情景是指，这个事件发生时的情景是怎样的。
目标是指，为什么要做这件事，原因是什么。
行动是指，当时采取了什么样的行动。
结果是指，采取这样的行动得到了什么结果。
关键事件法一般不能单独使用，它只是整个考核体系中某类特殊事件应采用的方法，因为，关键事件不是每天都发生的，是一些特殊的事项，特别好的或特别坏的，所以这个考核方法只是一种辅助性的，是为了给整体考评提供帮助。
该方法的优点是有理有据、成本较低、如果及时反馈，能迅速提高营销员工的绩效，如果不及时反馈，就成为其缺点，是积累小过失，可能会形成营销员工离职的主要原因。
公司刚起步，在成长阶段，没有自己的考核系统的时候，一定要用关键事件法记录营销员工的行为，以便为薪酬计划，职位升迁或降级降职等判断提供有力的证据。
五、目标管理
目标管理是一种系统管理方法，它与计划和控制工作有很大的关系。目标管理是具有活力的管理方法，因为下级人员通过设置目标来承担自己的义务。目标管理实质上一种允诺管理[4]，又叫成果管理，其目的在于结合营销员工的个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。
目标管理法是众多国内外企业进行绩效考核的最常见的方法之一，因为这种做法是与人们的价值观和处事方法相一致的。例如，人们都认为依据每个人的付出给与相应的汇报是应该的。目标管理法得以推广的另外一个原因在于它能更好的把个人目标和组织目标有机结合起来，达到一致，从而减少员工们忙忙碌碌，但所做的事与组织目标毫不相干的情况。
成功地运用这种方法需要一种积极地参与和比较开放的文化，较强的企业的凝聚力和敢于变革的企业精神，为了使目标管理更富有成效，企业应当在应用这种方法之前先对自己拥有的类似资源作调查。
目标管理概念的出现大约追溯到上个世纪五十年代。1954年，彼得.德鲁克在其《管理的实践》一书中说到：每一项工作都必须为达到总目标而展开。1960年，道格拉斯.麦格雷戈在其《在企业中的人的因素》一书中提到：综合与自我调整—自上而下制定管理目标。1961年，乔治.奥迪奥恩在其《管理目标的制定》一书中指出：管理组织的上下层人员要一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对自己成果的预测来规定每一个人的职责范围，并用这些价值标准来指导这个企业的工作，来评价他的每个成员的贡献。
在中国，目标管理概念的出现稍晚于人力资源概念，因其与人们的价值观相一致，而且能更好地把个人目标与组织目标有机结合起来，所以得到了迅速的推广和应用。
成功的目标管理应具备如下的先决条件：
首先，成功的目标管理必须适合于企业的客观情况，满足现实需求；在目标设立和考核过程中，必须避免个人之间不健康的竞争，倡导团体参与设置目标；考核体系建立完备后，必须进行充分的培训准备，包括目标的执行者和目标完成状况的评估者，都要在事前详细了解考核体系，而且明确知道最终的结果应用程度及范围；为取得最大的支持，所有的部门都必须参与评价这种方法的成果与可操作性；尤其是企业高层管理人员，在目标管理中不仅要从观念上加以重视，更要做出表率。
目标管理作为一种管理方法，鼓励创新，防止工作中出现互相矛盾的目标或者根本没有目标。目标管理是帮助营销管理人员在组织需求和资源有限的范围内完成工作的有效途径之一。在目标管理中，上下级共同制定目标，通过努力和协调来完成这些目标。
目标管理法的具体实施可以按以下四个步骤进行：
首先设定绩效目标，设定目标从明确组织战略开始，自上至下逐级分解组织目标；在分解过程中上下级共同确定各层级绩效目标，确定后上下级就绩效标准及如何测量一定要达成共识。
其次，要确定目标达成的时间框架，并确定各项绩效目标、绩效指标的重要程度，上下级就绩效目标完成的时间期限进行沟通并确认。
再者，将实际绩效水平与绩效目标相比较，发现异常的绩效水平要及时分析产生原因，并提出绩效改进措施，上下级之间就改进措施达成共识，制定解决办法和矫正方案，为目标修正提供反馈信息。
最后，在以上的修正基础上，考虑客观环境的需要，设定新的绩效目标。根据组织战略及评估结果，调整绩效目标；为新一轮绩效循环设立绩效标准；上下级共同确定各层级绩效目标并就如何测量达成共识。
以上可以看出，目标管理法运用起来是一个不断循环的封闭的系统，目标管理的运用会促使企业一个又一个台阶的发展和壮大。在实际运用过程中，绩效目标的设定最为重要。从管理理论讲，管理组织应遵循的一个原则是：每一项工作必须为达到总目标而展开，因此衡量一个营销员工是否称职，就要看他对总目标的贡献，或者说称职的营销员工应该明确的知道他期待达到的目标是什么，否则，就会事倍功半，浪费资源，使组织蒙受损失。在组织目标设定中，高层营销管理人员主要与远景使命，任务和战略目标层次相关；中层营销管理人员部分与人物和战略目标层相关，主要与具体的组织绩效目标相关，部分的与部门绩效目标相关；基层营销管理人员部分与部门绩效目标相关，主要与营销员工个人绩效目标相关。
一旦确定以目标管理为基础进行绩效评估，那就必须为每个营销员工设立绩效目标。设立绩效目标时要注意以下几点：
营销目标必须与在更高的组织层次上所设定的目标相一致；营销目标必须是具体的和富有挑战性的；营销目标必须是现实的和可实现的，过高和过低的目标都不利于企业的发展；营销目标必须是可以测量的，即使是定性方面的考核也尽量使用量化的指标。
目标管理的优点如下：
1．目标管理的应用，有利于营销行为与整体组织目标相一致，从而可以把时间和精力投入到能最大程度实现这些目标的行为中去。
2．该方法比较实用而且运行成本低。
3．目标管理体系制订及考核过程中，有助于改进组织结构的职责分工，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。
4．由于目标管理强调自我控制、自我调节，将个人利益和组织利益紧密相连，所以能很快的调动职工的主动性、积极性和创造性。
5．目标管理比较公平，因为所有的标准是以客观条件来设定的，因而评估的过程会相对减少偏见的产生。
6．目标管理为组织内部的交流和沟通提供了条件，从而改善组织内部的人际关系，增强企业凝聚力。
7．目标管理为人力资源管理的开发和提高提供了平台和依据。
目标管理的缺点是，如果目标设置不当，很容易引起短期行为，不利于企业长期的发展；在绩效考核过程中，有一些不可控制因素，会影响绩效结果的客观表述，人力资源部门应该监控整个考核进程。
六、360度考核
360度考核是近几年提到比较多的一种方法，此方法理念及形式比较先进，要求的企业管理水平较高，所以在我国信息化程度较高、人员素质较高、管理水平较先进的企业里应用较多。
360度考核，是指针对被考核对象，按照岗位职责设定一定的指标或问卷，要求被考核者的下级、平级、上级、客户分别给与打分，同时关键业绩指标量化准确，按照期初的计划指标完成情况，计算得分，最终达到全方位的考核信息。企业营销人员直接面向市场，接触客户，故此方法尤其适用于企业营销人员的绩效考核。
本考核方法的优点[5]如下：
首先，信息是从多方面收集的，因此结论会比较客观公正，避免了私人恩怨的打击报复，或者个人有意无意的主观影响，收集的信息质量比较好；同时，此方法注重内外部客户和工作小组这些因素，因此加强了部门之间的沟通，增进企业内部的员工交流，使员工在以后的工作中互相协作，提高团队效率。来自同事和其他方面的信息，有助于员工全面地了解自己，达到不断学习进步和提高自我的目的；最后，此种考核结果客观公正，人力资源部门依据它实行的奖惩措施较易推行，员工会支持，管理层也会比较满意。
运用过程中，本考核方法的缺点也较多，本方法综合各方面的信息得出结论，增加了系统的复杂性，会使最终的结果难以清晰地反映实际情况，无法做到有的放矢的反馈与改正；营销员工的对某一方面的个别表现，有可能产生相互冲突的评估，尽管各类评估在其各自的立场是正确的；本考核体系需要经过长时间的培训和解释才能执行到底，成本较高；基于以上事实，本方法对公司的信息化管理水平、人员素质、软硬件条件要求较高，不带有普遍的使用性；在考核过程中，尤其企业规模较大时，因为匿名或基层员工的不重视，有可能做出不客观的评估。
以上六种绩效考核的方法，出发点各不相同，实际操作也存在一定的差异，企业可采取某一种办法，为了达到综合考核的目的，也可以同时选取几种办法，不管选取哪种方法，都要本着客观公正的原则，达到提高营销员工工作积极性、主动性的目的，从而提高企业业绩，完成企业目标。
第三节 企业营销人员绩效考核的个体定价法
在上一节中，将目前应用较为广泛的营销人员绩效考核方法作了叙述，而且将每一种方法的具体措施、应用的范围、实施结果的优缺点也做出了较为详尽的分析。每一种方法的产生都有其一定的背景，有其特定的适用范围，尤其取决于实施控制的人，不能简单的做出正确与错误的判断。
就整个企业界来说，如果从企业的实力分布看，它更像一个金字塔的结构，高入塔尖的只是很少的例如世界500强的企业，实力弱但是数量众多的是支撑着整个金字塔基座的中小型企业。这些企业人员少、资金少、业务流程简单，内部管理系统不健全，甚至没有专门的人来进行绩效考核。缺少条件实施第三章中提到的某些绩效考核方法，即使强要拉入某种方法，因其复杂的流程和指标，得出的综合结果，不仅会付出较高的成本，还可能造成人浮于事、对结果无法应用的局面。
如何对中小型企业营销人员进行有效的绩效考核，正是本文试图回答的问题。本文在全面阐述企业营销人员绩效考核方法的基础上，寻求一种适合于中小型企业营销人员的绩效考核的方法。
所有的绩效考核，归根到底都是对人的考核，从人本身出发，寻求对其行为的考核过程和方法，应该是该理论探讨的基础。历史上，各个学科从本身发展的需要出发，将人作了不同的分类，基本上包括以下几种：
首先，经济学假设人是以完全追求私人利益为目的而进行经济活动的主体。也就是说，人都希望以尽可能少的付出，获得最大限度的收获，并且为此可以不择手段，从这个意义上假设人是经济人。
社会学在研究人的社会行为时，感觉经济人不能代表人的全部行为，他们认为人同时还是以追求满足社会需要为主要目的而进行经济活动的主体，这种假设认为，个人不是单纯的追求金钱收入的，他们还追求人与人之间的友情、安全感和归属感等方面的心理欲望和社会需要，人是社会人。
由于以上两种划分不能令管理学满意，他们还假设管理人的存在，他们认为管理人是遵循令人满意的准则进行经济活动的主体，人的理性是有限的，人们不可能做出最优决策，而只是在可能的范围内做出相对令人满意的决策，人是管理人。
以上三种划分各有道理，都有一定的行为基础，在人的不同时间不同事件中，表现出不同的面。为满足科学研究的需要，每种学科从其研究对象出发，设定不同的目的的人，其实人都是综合人，在实际社会活动中，现实不同、事件不同，自然会有不同表现。
按照美国心理学家马斯洛的需求层次论，人类的需要包括生理、安全、社交、尊重、自我实现等五个层次，人们只有在基层的需要得到满足后才能去追求更高层次的需要。利用他的观点，从企业管理的角度讲，首先要满足企业员工也就是被考核人的生理、安全需求，这种需求主要与薪酬相关的，也就是首先把考核对象当作经济人，来满足他们的基本需求，他们就会在这种对等的交换中付出自己的劳动。
其实这与上述复杂的考核体系并不矛盾，绩效考核体系包含多个方面、多种方法，但是考核结果的运用只有两种，应用于劳动报酬或职位的升迁，而职位升迁的最终目的是在更高层次上获得更好的劳动报酬，所以，所有考核方法的目的都是企业提高竞争力，获得最大利润；个人更好的发展，获得更好的劳动报酬。
从这个意义上说，将考核对象定义为经济人，本文将要推出的个体定价法将以满足经济人的需求为出发点，开始绩效考核方法的设计与执行。同时为了简化相关指标考核体系，本文假定以业务流程相对简单的企业作为研究对象，这种假设是有客观意义的，因为所有大型企业都是从小型企业发展起来的，而且小企业里面一人分管一项业务，大企业可能是一个团队分管这项业务。
在这种假定的中小企业里，只就其营销人员的绩效考核来分析，所有企业的经营过程都可简化称如下的进程：购进---增加附加值----售出，售出的总额减掉购进来的成本和发生的相关费用，就是企业最终的获利。如果是纯贸易企业，就是采购----运输----销售；如果是生产企业，就是采购----运输----生产----运输----销售。在这个增值过程中，每个部门或每个人都付出了劳动，从而创造了价值，股东是最大的付出者，他提供了资金，提供了载体。企业运营的最终目的就是基于以上企业内部价值链流程合理分配增值，而绩效考核的目的就是利用绩效考核的结果进行客观公正的分配，让所有各方都满意。
将所有的营销人员看作是独立的经济个体，将他们的劳动市场化，寻找内部的合理定价，从而找到让各方都满意的分配体系，即基于企业内部价值链分析的价值分配，在对每个经济个体定价的基础上，制定好绩效考核的指标体系，公开所有考核的项目所占整体定价的比例和考核结果的最终应用范围（包括薪酬和职位及福利等），达到个体主动承担并积极付出的考核目的。
在定价的过程中，企业满足个体基本需要的基础上，个体可以很直观的知道自己的付出会有什么回报，并将努力得到这种回报。在寻找这种内部合理定价的讨论过程中，充分的交流与沟通达成最终的协议，这种协议是共同制定的，是个体参与制定的，在执行过程中肯定会得到所有个体的支持。
这种内部定价操作过程较为复杂，可以借鉴产品定价的方法展开，包括成本加成定价、目标定价、反向定价、内部讨论定价等方法，在实际应用过程中，必须要客观的考虑企业的实际情况，进行充分的讨论，取得一个大家都能接受的结论。例如，一个经营紧俏品的企业，其采购人员的定价就要稍高些，因为采购变得不容易，其销售人员的定价就要稍低些，因为他的劳动付出相对来说要少一些。
实际制定过程也和其他的方法一样，是一个自上而下层层分解的过程，企业制定出整体目标，再分解到部门，部门分解到内部每一个人，将个体的目标与企业整体的目标有效结合，达到共同发展的目的。
本方法的优点是抓住了经济人的原始本质--经济需求，并且使付出与回报紧密联系，在定价过程中充分了解企业的目标，参与的过程使个体获得更多的企业信息，增强责任感，实施过程中会积极主动的配合，绩效考核变得轻松而有效。
本方法的考核过程简单易行，概念易于理解，操作成本较低，从而适用于大多数中小型企业。
缺点是考核指标相对较为简单，在实际应用过程中一定要加上其他的指标作为辅助，否则会形成短视行为，或金钱至上的现象，不利于企业长期稳定的发展。
第四章 案例分析--青岛XX公司营销人员绩效考核实践
在前三章的有关营销人员绩效考核的理论及方法的详细论述及对比分析的基础上，本章将从青岛XX公司的概况入手，结合青岛XX公司的实际情况，论述其应用个体定价法的实施过程及其结果，并得出最后的结论。
第一节 青岛XX公司及其营销人员绩效考核
青岛XX公司成立于2000年，为商业贸易公司，公司主要批发、零售煤炭，兼做煤炭相关产品及化工产品。近期实际业务以精煤为主，其焦炭供应量占到青岛市相关企业的前三位。供货方主要为新汶矿业集团，产品大部分通过铁路运至青岛，少部分通过公路汽运到潍坊、淄博一带。
青岛XX公司的业务流程比较短，所以组织架构相对简单，架构图如下图4-1供应部的工作职责是按照销售部门与客户所签合同，按时按质与煤矿相关部门协调煤炭供应、并与铁路相关部门协调煤炭铁路运输事宜，或与车队协调汽运事宜，汽运可以用自己公司的车，需要时也可以外租其他车辆，必须保证及时准确的将客户所需要的煤炭供应到，目前该部门工作人员6人。
销售部的工作职责是及时与客户沟通，了解客户不断变化的需求，及时按照合同将采购并运到的煤，销售给客户，跟踪产品进入客户处后的流程，包括过磅和检验，并跟踪回收货款的流程，青岛XX公司销售对象以大客户为主，不需要过多地人员配备，目前给部门工作人员也为6人。
物流部的工作职责是将公司的自有车辆最大限度的利用起来，除了满足公司内部运输之外，还要主动跑客户，做外部运输。车辆配备相应的司机和押车人员，每车4人，还有3名管理人员，总共43人。
财务部门的工作职责负责公司整体资金流程运作，对公司整体资产的安全完整负责，按照国家相关规定建立帐务系统，协调银行、税务等相关事宜。
行政综合部负责公司人员管理，绩效考核，内外部其它事宜的联络与协调，及其他行政事务。
从以上可以看出，青岛XX公司业务流程相对简单，人员较少，其绩效考核体系不易过于复杂。
从本文对营销人员的定义出发青岛XX公司的营销人员包括采购、物流和销售的所有人员。
图4-1 青岛XX公司组织架构图
资料来源：作者
和大多数刚起步的公司一样，青岛XX公司开业的第一年里，没有制定详细的考核措施，公司人员较少，工作基本固定，薪酬也是固定的。因人员较少，总经理可以将所有的营销员工的工作了解的很细，工作做得不好的就及时指出并指导，做得好的就及时表扬一下。
到2004年，公司规模逐渐扩大，人员开始增加，而且供应部和物流部在新泰办公，销售部在青岛办公，这三个部门的工作是相互关联的，任何部门人员的不负责任，都会影响到整体业务顺利进行，这时营销部门出现了一些内部工作协调不及时和工作效率低的问题，尽管一再努力，还是经常出现一些与客户之间或内部员工之间的不协调的事情，总经理每天疲于应付这些所谓的意外事项，无暇顾及公司的战略规划，影响了公司的整体运营效率和发展速度。
这时总经理意识到营销部门的管理需要改进，要进行绩效方面的考核，不能工作多少一个样，工作结果好坏一个样，吃大锅饭，长此以往，势必影响大家的积极性和主动性，将企业文化引向内耗，于是，开始了第一次的绩效考核措施。
这次考核的主要目的是建立预算和控制体系，将计划指标作为出发点，个人绩效与薪酬挂钩。经过简单的测算，公司决定用业务量或直接用经营吨数作为数量指标，也就是采购人员在每个月内必须采购到多少吨煤，才算完成任务；发运人员必须将多少吨煤按时发运，销售人员每月必须销售多少吨煤。
这样的考核用最简单的结果作为反馈，公司营销人员取消所有的固定工资，按一吨煤一元钱计算，所有经营的费用全部包括在这一元钱里，包括差旅费、通讯费、招待费及其他费用，每月底财务部负责计算相关的指标，行政综合部按照指标计算部门所得，报总经理审批后执行。
例如销售人员当月计划销售2万吨煤，实际销售2万吨煤，他们的整体报酬就是2万元，除掉当月花掉的差旅费2000元、通讯费700元、招待费2600元、其他相关费用3000元，剩下11700元，三名销售人员按照另外一套完整的内部考核体系，参照实际工作量内部划分，作为他们的劳动报酬。
物流和采购部门也采取相同的办法，如果没有或超额完成计划，按照完成计划率，计算报酬率，例如，完成计划80%，就按每吨1*80%=0.8元计算提成，完成计划120%，就按每吨1*120%=1.2元计算提成，以贯彻多劳多得，完不成要处罚的措施。
这种考核方法开始应用，营销员工非常欢迎，他们的积极性很高，所有营销员工都努力与外部客户沟通协调，内部人员也积极的互相配合，使内部流程提高效率，大家目标明确，尽快尽多的完成业务量，为了使收付款及人员配备等事宜及时有效，公司内部员工沟通与协调也得到很大改善，在开始的前三个月里，效果非常明显，公司月月超额完成任务，整体费用率下降的同时，个人收入提高了10%左右，总经理和全体员工都切身感到此考核方法的益处。
但是问题很快就出现了，首先出现了营销人员的内部攀比，工作岗位的不同导致工作内容客观不平衡，煤炭是基础资源，受国家宏观控制的影响，有时紧缺，有时过剩，资源紧缺时采购人员相对工作要困难，铁路运输紧张时，发运人员工作难度大，资源过剩时，销售人员的工作又会非常困难。为什么都按一元钱来考核，其实还是变相的大锅饭。
企业是个有机的整体，所有部门需共同努力才能完成整体的业务，举例来说采购人员采购不进来，发运和销售人员再努力都无法做出业绩，就会形成因为采购人员不够努力，发运和销售部门就无法兑现自己的收入，即使发运和销售人员工作很努力，这样如果内部的协调得不到保证，员工有意见，最终损失的还是公司的整体利益。在这种情况下，公司不得不寻求新的解决办法，经过各种方法的选择和比较，最后发现个体定价法比较适合企业现阶段发展的要求。
第二节 个体定价法在青岛XX公司营销人员绩效考核中的应用
青岛XX公司为了寻求更好的绩效考核方法，先后研究过第三章提及的六种方法，雇员比较系统、尺度评级表法、关键事件法显的过于简单，形同虚设；行为定位等级评价法、目标管理、360度考核等方法，指标体系建立复杂，要求具备良好的管理体系和理念，操作起来要求测评人具有高度的客观公正的态度，否则可能有失偏颇，尤其这些方法有繁琐的过程和操作成本，不利于结果的运用，也无法满足公司的利益最大化的要求。
在这种情况下，公司采取头脑风暴的方法，让每位员工提出自己的解决方案，很多人提到了类似个体定价的概念。事实表明，我们的员工大多还处于较低层次的需求上，加之青岛XX公司是人员少、业务简单的企业，而非劳动密集型的生产企业，在这种情况下如何最大限度的满足个体的需求，调动员工积极性，从而提高企业效率，达到公司利益最大化的要求，就是绩效考核的主要工作，也成为应用个体定价法的直接原因。
在前期操作经验基础上，青岛XX公司决定在公司内部营销人员里推行这种绩效考核办法。
公司首先和营销员工讨论，公司和营销员工在分成中各自所占的比例，即公司资源应该按多少进行回报，员工应获多大比例分成，借助相关经验数据和现实情况，最后决定公司资源的分成占到49%，这是双方都能接受的。然后扣掉资金时间价值，按照略高于同期贷款利率的水平，年利率10%，实际占用资金天数计算利息，留给投资者，剩余的部分在采购、运输、销售环节分配。
在煤炭行业里，近一段时期资源比较紧张，供应部门要付出更多的劳动，工作难度和工作量都要高一些，内部沟通协调的结果是供应部门应该拿到剩余收益里的45%，包括部门所有费用，物流部门相对来说付出的劳动稍高于销售部门，他们拿到30%，销售部门拿到剩余的25%。
每个部门都接受这样的定价基础上，开始制定相应的量化指标，业绩指标大约占到整体比例的70%，内部组织与协调指标占到20%，学习与进步占到10%，每个指标都规定有明确的考核项目，为避免某些月份的无业绩情况，公司月度薪酬只发放总体薪酬的70%。
表4-1 个体定价计算方法
项 目
销售减采购等于毛利
股东
B
资金时间
价值
C
内部分配
基数
D
采购
E
发运
F
销售
G
所占比 例
A
49%A
按银行利息计算方法
A-B-C
45%D
30%D
25%D
资料来源：作者
表4-2 个体定价法的考核指标体系
指标大类
K=H+I+J
财务指标
H (满分70)
内部组织与协调
I（满分20）
学习与进步
J（满分10）
具体内容
业绩预算完成率50
收付款指标 10
质量及损耗指标10
单据传递及时准确10
内部流程沟通及时准确10
每月接受内部培训不少于2小时 5
每月提交建议书不少于一份 5
月度薪酬=70%*K*E(或F或G)
年底将金（或无业绩月份工资）≤30%*K*E(或F或G)
资料来源：作者
在实际制定考核体系过程中，为避免部门内部分配不公，以及不能保障员工基本生活水平的情况出现，公司参照当地的工资水平、同行业、同工种的薪酬情况，制定了一套工作岗位薪酬平均参考值，并规定了所有营销岗位人员的基本工资，即岗位平均参考值的50%，此部分工资每月必须发到员工手中，没有提成月份，要从已经扣发的30%里支取，有提成月份，提成的70%首先保证发放基本工资，剩余部分，又制定了详细的岗位考核体系，包括部门绩效、工作态度及学习能力，上级交付事项完成情况，客户关系维护情况，意外情况等。每个人每月的考核分数10分为满分，考核过程由部门负责人先打分，然后人力资源汇总核实。部门内部所有人员总得分作为提成分配基数，再按个人得分计算个人所得。这样就保证了本绩效考核体系的配套和完整，同时，执行比较彻底。
XX公司人员较少，个体定价法实施过程不复杂，按照以上指标体系，在充分的内部沟通后，做出详细的培训和讲解，公司很快和员工达成共识，并开始实际应用。
开始应用后，公司营销员工面貌得到较大改善，他们认为此项考核体系比较公平，过程控制合理，这种绩效考核方法适合公司目前发展的实际情况，并且注重实效，付出与回报有据可查，考核过程透明度非常高，每位营销员工都清楚的知道自己付出将要得到的回报，从而极大提高了营销员工的积极性、主动性，而且营销员工都知道自己是公司整体价值链上的一环，任何单个人的力量都无法达到最终的结果，只有发扬团队精神，内部协调一致才能最终达到目的，从而达到增强企业内部凝聚力，提高企业整体价值的目的。
由于个体定价包括所有的费用，节约成为每个人的习惯，原来财务负责人和总经理最头疼的无法有效辨别员工报销的真伪问题迎刃而解，员工的个人通讯费也在短时期内下降了30%，员工出差不再乘坐豪华车，自觉地乘坐普通车辆，住宿也尽量能满足业务需要既可，公司不需要再为制止员工的浪费制定文件。每个人都把公司的事情当作自己的事情做，真正体现了主人翁式的精神。
在实行此种方法的前两个月里，公司的效益与以前年度同期相比提高了14%，同时营销员工的收入与以前年度同期相比提高了近20%。在可预见的以下月份里，公司和营销员工的收益都将持续增加。
由此可以看出，个体定价法在提高公司业绩、增强凝聚力、调动营销员工积极性、主动性方面成效显著，这种方法适合目前营销员工的需求，适合公司发展的要求。青岛XX公司整体考核体系中加入了辅助指标，在一定程度上实现了对营销人员绩效的全面考核，同时绩效结果也可以作为员工进退升迁的客观依据，加入的预算完成率指标使企业目标和个人目标紧密相连，使绩效考核的结果服从公司发展的整体战略。
结 论
企业要发展，员工要进步，绩效将是一个永恒的话题，绩效考核是人力资源管理中非常重要且挑战性很强的工作，如何建立科学的、符合中国国情的以及适应和促进企业发展需要的绩效考核方案，对于企业的发展来说是最重要的管理内容。
只要时代发展，只要企业需要，探索就是必须的，尽管有很多的方法被证明是有效的、是科学的，但是客观环境一直在变化着，管理一定要适应这种转变，不能停止探索的步伐。
营销人员的工作是企业效益的直接来源，如何有效的调动营销人员的工作积极性，如何将营销员工的个人目标有效的和企业目标相结合，是企业管理尤其是人力资源管理的重要方面，而有效的绩效考核方法是解决此类问题的关键，值得所有企业和所有管理者重视。
目前绝大部分企业的营销人员都有绩效考核办法，根据企业运营的实际情况不同，每个企业采取了不同的办法，如本文列示的雇员比较系统、尺度评价表、行为定位等级评价法、关键事件法、目标管理法、360度考核等，甚至直接采用业绩指标的提成办法，但是随着企业的发展，客观环境的变化，任何一种绩效考核的办法都不是万能的，都不能解决全部问题，只有在适应变化的市场经济条件下，不断调整思路，经常进行内部协调与沟通，了解营销人员的实际需求，从实际需求出发制定切合实际的绩效考核办法，才能有效的调动营销员工的积极性，从而达到公司稳定发展的目的。
本文在总结比较了多种营销人员绩效考核的办法后，提出了个体定价法的概念，此方法在青岛XX公司得到了很好的应用，它解决了目前我们企业员工的最基本的需求，类似于我国改革开放的第一步----农村联产承包责任制，让我们的普通员工在目前档次上，无法站到战略的高度去认同企业文化时，有一个看得到摸得着的实实在在的利益，从而提高员工的积极性、主动性，增强了企业凝聚力，必将极大的促进企业的发展和员工的进步，提高企业整体价值，达到共赢的目的。
所以，基于经济人假设的个体定价法一定会在类似的公司中起到很好的作用。是适应目前我国企业客观情况的极富成效的营销人员绩效考核的方法。
尽管如此，这种方法也存在一定的局限性，同时需要辅加其他的考核指标，否则不能全面考核营销人员绩效，亦不利于促进企业的良性发展。