一、首先我们要明白，什么是绩效面谈？什么时候面谈？

绩效面谈是绩效考核者或直接上级与被考核者之间的沟通同过程。我将绩效面谈分为侠义和广义的绩效面谈，侠义的绩效面谈是指在绩效考核成绩出来后进行，考核者或直接上级与被考核者之间为找出产生不良绩效原因和如何改进和提高，制定改进计划而进行的绩效面谈；广义的绩效面谈是指在整个绩效管理中绩效面谈，即绩效沟通，因为绩效管理过程实际上是绩效辅导和沟通，考核、改进和提高过程，当然包括绩效计划，每个过程都离不开沟通，因此绩效沟通面谈是贯穿在绩效管理的整个过程。对于广义的绩效面谈，我在这里就不细谈，我主要是谈谈侠义的绩效面谈，以下绩效面谈都是指的是侠义的绩效面谈。

二、我们在考核成绩出来之后，由谁来面谈？

其实我们在绩效管理过程中，通常由被考核者的直接上级来面谈比较合适，如果没有直接上级可由他的间接上级或考核者（这里的考核者是指不是他的直接上级）来面谈。因为，如果下属有不良的绩效，管理者也应给有责任，而且帮助员工找到产生不良绩效的原因，帮助员工总结和提高也是管理者的责任，同时，如果员工改进提高，那么，整个部门的绩效也提高了，管理者的成绩就上升了，所以，员工的直接领导就成了绩效面谈者是不可推卸的责任。

绩效面谈该谈什么呢？ 面谈的目的和原则，面谈的步骤和面谈时应该注意哪些问题呢？

三、绩效面谈目的是什么？

透过考核者或直接上级与被考核者之间意见沟通，消除认知差异，达到提升员工个人绩效的为目的

1.检讨过去，建立绩效改善方案：发现问题，工作教导

2.把握现在，维持现有绩效：给予认同，肯定激励

3.展望未来，建立绩效发展计画：了解期望，设定目标和制定改进计划。

四、绩效面谈的原则

1、直接具体原则

面谈交流要直接而具体，不能作泛泛地、抽象地、一般性地评价。对于主管来说无论是赞扬还是批评，都应有具体、客观的结果或事实来支持，使员工明白哪些地方做得好，差距与缺点在哪里。既有说服力又让员工明白主管对自己的关注。如果员工对绩效评估有不满或质疑的地方，向主管进行申辩或解释，也需要有具体客观的事实作基础。这样只有信息传递双方交流的是具体准确的事实，每一方所做出的选择对另一方才算是公平的，评估与反馈才是有效的。

2、互动原则

面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，主管应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。因为思维习惯的定向性，主管似乎常常处于发话、下指令的角色，员工是在被动地接受；有时主管得到的信息不一定就是真实情况，下属迫不及待的表达，主管不应打断与压制；对员工好的建议应充分肯定，也要承认自己有待改进的地方，一同制定双方发展、改进的目标。

3、基于工作原则

绩效反馈面谈中涉及的是工作绩效，是工作的一些事实表现，员工是怎么做的，采取了哪些行动与措施，效果如何，而不应讨论员工个人的性格。员工的优点与不足都是在工作完成中体现出来的。性格特点本身没有优劣好坏之分，不应作为评估绩效的依据，对于关键性的影响绩效的性格特征需要指出来，必须是出于真诚地关注员工与发展的考虑，且不应将它作为指责的焦点。

4、分析原因原则

反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处，指出绩效未达成的原因。出于人的自卫心理，在反馈中面对批评，员工马上会做出抵抗反应，使得面谈无法深入下去。但主管如果从了解员工工作中的实际情形和困难入手，分析绩效未达成的种种原因，并试图给以辅助、建议，员工是能接受主管的意见甚至批评的，反馈面谈也不会出现攻守相抗的困境。

5、相互信任原则

没有信任，就没有交流，缺乏信任的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁，不敢放开说话，充满冷漠、敌意。而反馈面谈是主管与员工双方的沟通过程，沟通要想顺利地进行，要想达到理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。主管人员应多倾听员工的想法与观点，尊重对方；向员工沟通清楚原则和事实，多站在员工的角度，设身处地为员工着想，勇于当面向员工承认自己的错误与过失，努力赢取员工的理解与信任。

五、绩效面谈步骤

1. 面谈前准备阶段：

了解被面谈者个别的个性，了解自己管理或沟通方面的能力限制，详读被面谈者的绩效自评表，了解被面谈者需要被讨论指导的行为事宜，回顾公司绩效与人事相关管理规章，规划被面谈者的个别发展。　

2. 进行面谈阶段：

建立宽松、无压力的气氛与空间，倾听被面谈者的陈述，不要对被面谈者的「防御」发动攻击，以积极态度讨论需要被纠正改进的行为，与被面谈者商议其他可运用的公司一些资源。

3. 监督和跟踪绩效面谈结果阶段：

如决定被面谈者之晋升、调薪或调职，依公司管理规章办理，设定被面谈者工作改进计划及时间表，继续辅导、追踪计划实施的情形，与被面谈者达成目标时，勿忘记实践承诺的回馈。　

六、面谈时应该注意哪些重点

建立面谈者与被面谈之间彼此的信赖，清楚地说明面谈目的，鼓励被面谈者说话，对事不对人，避免对立及冲突，该结束时立刻停止，避免冗长无谓的辩论，注意倾听，不随意打岔，强调被面谈者的优点，协助其改进缺点，集中讨论在影响绩效的具体因素，看看既往，策划未来，和被面谈者达成目标设定及具体行动计划的共识，让其满怀积极的意志结束面谈。

如果我们做到了上面提到的几点，我相信，建立一个面谈制度或体系就不会有较大的难题，我们的绩效面谈就会真实有效，绩效管理就有一个良好和完善的绩效循环，绩效管理才会真正发挥它的效力。