龙腾家电公司是华南的一家国营企业，家电制造和销售是其主营业务，去年的销售额为 5亿元人民币。当时这家企业正在改制，改制之后必须自负盈亏。如果销售额达不到5.5亿元预定目标的90%，即4.95亿元人民币，企业将陷入严重的财务困境。

为了在改制后增强竞争力，提高利润和销售额，并且塑造一种以业绩为导向的企业文化，公司总经理希望在改制之前投资一条新的空调生产线，力争通过销售夏季新产品为公司增加25%的收入，同时他还决定采用一套新的绩效考核和管理体系。今年初，龙腾公司的改制基本完成，新的生产线引进到位，调试成功后即可生产新产品，而新的绩效考核和管理体系也旋即启动。

眼看年中考核将至，该公司的销售副总裁开始着急起来，因为他刚刚得知销售部有可能完不成前半年的主要考核指标。在此之前，他已经花了很大力气拿到了大批新型空调的订单。但是，这批订货必须在炎热天气到来之前送到客户手中。如果不能在5月15日前发货，客户就有权取消订单。然而，几个月来新生产线一直处于调试阶段，很可能不能如期交货。

相比之下，主管生产的副总裁却显得踌躇满志，他的两项主要考核指标——质量和产量——都完成得非常出色，比如次品率比原来降低了近50%，远远超过了设定的目标。对于新产品他不是不关心，可是如果现在就生产新产品，那么根据经验机器的停工时间肯定会增加，从而导致产量下降。此外，新产品质量达标也是一个费时费力的过程，搞不好会顾此失彼，导致次品率上升。年中考核马上就开始了，他决定等考核后再着手完成新产品的生产任务。

公司的财务兼行政副总裁日子也过得不错。他的绩效考核标准之一是缩短应收账款的账期。他认为缩短客户的付款期限是缩短应收账款账期的捷径。原来的付款期限为60天，现在已减少到30天。另外，他还发出通知：超过新定期限的客户将不再享受付款宽限期。其实，他也知道这种方法对销售不利，但销售不是他的考虑重点。他关心的只是为公司尽快收回货款，减少利息成本，因为在新的绩效评估系统中这才是他的KPI.

个人观点：

1、绩效考核体系设置不科学，不合理，从案例中可以看出，生产副总和财务副总的考核指标不与公司业绩挂钩，根据我们以往的管理经验可以知道，员工往往是考核什么，就关注什么，当生产副总和财务副总绩效不与公司业绩挂钩时，他们就不产注销售额，不会积极为扩大公司业绩而努力奋斗；

2、此案例的情形其实在我们的身边经常会有，绩效具有导向作用，且必须与公司战略相结合，公司要完成4.95亿目标，且新产品销售额要使公司收入增加25%，很明显，在今年的考核中，新产品将是提升公司销售额的关键指标，各部门必须紧密配合，此项工作方可完成，但在考核中，制定绩效考核部门明显忘记了这样的关键因素要具有的条件；

3、我们可以把以上案例中出现的情形归纳为横向失衡，给我们的教训就是以后在设置公司管理体系和绩效考核体系时，必须与公司发展战略相结合，先有公司战略目标，再分解到各部门，再由部门到个人，所有指标都围绕着战略这二字开展设计，不可孤立，始终保持一致。